Chiến lược Marketing và thương hiệu cho chủ doanh nghiệp – Mở đầu

Do buổi đầu tiên của chương trình 4 buổi Chiến lược Marketing và thương hiệu cho chủ doanh nghiệp thì Nguyên vắng nên chỉ có thể tóm tắt lại từ buổi thứ 2  –> 4. Một phần vì phần này khá hay, một phần do Nguyên có am hiểu một chút căn bản về Marketing Online cũng như thích viết lách. Nên Nguyên mạn phép notes lại sau này có thể tìm hiểu sâu hơn.
Bài viết ngoài chia sẻ kiến thức trong buổi học thì có tổng hợp bổ sung thêm kiến thức bên ngoài để có sự nhìn nhận hoàn chỉnh hơn và dễ hiểu hơn. Tất nhiên chỉ là cơ bản, còn chuyên sâu thì để khi nào thực hành xong sẽ viết bổ sung thêm sau.
Nội dung khá dài nên chủ đề sẽ được chia làm nhiều bài nối nhau với nội dung chính như:

  1. Những mô hình và chiến lược kinh doanh phổ biến hiện nay
  2. Những công cụ Online thống kê tìm kiếm và tin tức thị trường.
  3. Chọn kênh Online Marketing hợp lý với doanh nghiệp
  4. Công cụ và kiến thức cơ bản cần biết về Online Marketing với chủ doanh nghiệp
  5. Hiểu và quản lý một dự án SEO
  6. v v

Sự quan trọng của người đứng đầu

Đầu tiên nhắc lại tầm quan trọng của người lãnh đạo doanh nghiệp: Có thể nói nhà lãnh đạo chính là linh hồn của doanh nghiệp. Nhà lãnh đạo như thế nào thì lính sẽ như thế. Họ là người gồng gánh và chèo lái một tập thể đi đúng hướng và tiến về phía trước.
Chủ doanh nghiệp không phải là người giỏi tất cả, nhưng tất cả mọi việc đều phải làm được. Ở vị thế của một người làm chủ, luôn cân đo đong đếm rất nhiều vấn đề khác nhau mà nhân viên không thể nào hiểu được. Cho nên từ xưa cha ông ta mới có câu ” con rồi mới sinh cha, sinh cháu giữ nhà rồi mới sinh ông “, vì có con rồi đàn ông mới là cha, có cháu rồi thì mới biết làm ông ngoại.

Những mô hình và chiến lược kinh doanh phổ biến hiện nay

Và mỗi doanh nghiệp là một cá thể sẽ dược vận hành theo những chiến lược nhất định và thay đổi theo thực tế một cách phù hợp nhất để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp.

Mô hình kinh doanh Business Model Canvas ( BMC)

Giới thiệu BMC

Đây là mô hình kinh doanh được thiết kế bởi tiến sĩ Alexander Osterwalder, thể hiện các yếu tố đầu vào tạo nên chuỗi giá trị doanh nghiệp, được sử dụng rộng rãi trong quá trình xây dựng, hoạch định chiến lược, hay phân tích tình hình kinh doanh cho các công ty mới lẫn lâu đời. Sau khi sử dụng BMC, chỉ cần nhìn qua là thấy được rõ ràng các khía cạnh của doanh nghiệp một cách có tổ chức
business-model-canvas-2

Giải thích cơ bản về mô hình kinh doanh BMC

BMC sử dụng 09 nhân tố chính để tạo nên một công ty, gồm có: Đối tác chính, Hoạt động kinh doanh chính, Nguồn lực chính, Giá trị thặng dư, Quan hệ khách hàng, Kênh thông tin và Phân phối, Phân khúc khách hàng, Cơ cấu chi phí và Dòng doanh thu.

Những điểm cốt yếu nhất gồm:

  • Có gì hay ?
  • Có gì khác biệt ?
  • phân khúc khách hàng
  • Làm với ai ?
  • Chi phí, lợi nhuận

Ưu điểm của mô hình kinh doanh Canvas

Business Canvas rất phổ biến với các chủ doanh nghiệp và những nhà quản lý nhằm mục đích cải tiến mô hình kinh doanh. Về cơ bản mô hình này có 3 ưu điểm chính.
Tập trung: Chúng ta đang bỏ qua hơn 40 trang giấy nội dung của những kế hoạch kinh doanh truyền thống, và ngày càng nhiều các công ty nổi tiếng trên thế giới sử dụng BMC để làm rõ và tập trung vào những gì thúc đẩy công việc kinh doanh của họ.
Linh hoạt: Dễ dàng chỉnh sửa mô hình và thử mọi thứ (từ góc độ lập kế hoạch) vì tất cả mọi thứ đều nằm trên cùng một trang.
Rõ ràng: Đồng nghiệp của bạn sẽ mất ít thời gian để đọc và hiểu kế hoạch kinh doanh của bạn hơn, họ cũng dễ tiếp nhận tầm nhìn của bạn hơn khi mọi thứ được bày ra trên một trang giấy.
Điển hình như những công ty lớn hàng đầu thế giới như Google, Facebook, GE, P&G và Neslé đều sử dụng Canvas để quản lý chiến lược và tạo ra những động lực tăng trưởng mới, trong khi đó những công ty còn non trẻ lại sử dụng trong việc tạo dựng một mô hình kinh doanh phù hợp. Mục tiêu chính của Canvas nhằm giúp các công ty bước ra khỏi tư duy về chiến lược tập trung phát triển sản phẩm, thay vào đó là hướng về thiết kế mô hình kinh doanh.
business-model-canvas-3
Ví dụ về Mô hình Canvas của Facebook
mo-hinh-kinh-doanh-canvas-cua-google-facebook
Việc hiểu và phân tích mô hình kinh doanh của công ty có ý nghĩa rất lớn ở nhiều góc độ khác nhau, từ đầu tư, khởi nghiệp, hay tiếp cận, huy động vốn, tín dụng, hoặc tái cấu trúc công ty, hoặc quản trị doanh nghiệp. Một công ty có ý tưởng kinh doanh tốt, nhưng không biết cách tạo ra doanh thu và dòng tiền, chúng ta cần phải xem lại mô hình kinh doanh của công ty đó có ổn hay không, và cần khắc phục bằng cách nào.

Chiến lược Đại Dương Xanh

Giới thiệu chiến lược Đại Dương Xanh

Do W.Chan Kim người Hàn Quốc và Renée Maborgne người Mỹ sáng tác. Ngay từ khi được tung ra thị trường, Cuốn sách “Blue Ocean Strategy: How To Create Uncontested Market Space And Make The Competition Irrelevant” đem đến cho giới kinh doanh một chiến lược cạnh tranh mới. Đó là cạnh tranh nhưng không cạnh tranh.
dai-duong-xanh

Khái niệm “ đại dương xanh “

Khái niệm: Chiến lược “Đai dương xanh” là một chiến lược phát triển và mở rộng một thị trường trong đó không có cạnh tranh hoặc sự cạnh tranh là không cần thiết mà các công ty có thể khám phá và khai thác .
Và nên hình dung sơ bộ thêm về  “ đại dương xanh “ và “ đại dương đỏ “
Đại dương xanh là những khoảng trống thị trường chưa được khai phá, đầy giá trị tiềm năng, còn vô số cơ hội phát triển hứa hẹn lợi nhuận cao. Trong mô hình đại dương này, sự cạnh tranh là chưa cần thiết, bởi luật chơi chưa được thiết lập.
Đại dương đỏ là thị trường thông thường, truyền thống, đã bị lấp đầy bởi các đối thủ cạnh tranh và đã được khai thác rất sâu. Trong đại dương đỏ, các ranh giới đã được thiết lập và chấp nhận, quy luật cạnh tranh đều được xác định rõ ràng. Các công ty phải tìm cách vượt trội hơn để chiếm được thị phần lớn hơn trong thị trường đó. Khi đã có nhiều người nhảy vào thị trường, thị trường này sẽ bị phân khúc ra nhỏ hơn. Do đó, khả năng thu lợi nhuận và tăng trưởng sẽ đi xuống.

Các hướng dẫn để tiếp cận với đại dương xanh :

  • Không cạnh tranh trong khoảng thị trường đang tồn tại, Chiến lược xanh tạo ra một thị trường không có cạnh tranh.
  • Không đánh bại đối thủ cạnh tranh mà làm cho cạnh tranh không còn hoặc trở nên không cần thiết.
  • Không chú trọng khai thác các nhu cầu hiện có, tập trung vào việc tạo ra và giành lấy các nhu cầu mới.
  • Không cố gắng để cân bằng giá trị/ chi phí mà chuyển hướng sang phá vỡ cân bằng giá trị/ chi phí.
  • Không đặt toàn bộ hoạt động của công ty trong việc theo đuổi sự khác biệt hoặc theo đuổi chi phí thấp. Chiến lược xanh đặt toàn bộ hoạt động của công ty trong chiến lược: vừa theo đuổi sự khác biệt, đồng thời vừa theo đuổi chi phí thấp.

6 nguyên lý cơ bản để xây dựng chiến lược đại dương xanh

  • Nguyên lý 1: Vẽ lại những biên giới thị trường
  • Nguyên lý 2: Tập trung vào tổng thể khi hoạch định chiến lược. Không sa đà vào chi tiết.
  • Nguyên lý 3: Vươn ra ngoài nhu cầu tồn tại.
  • Nguyên lý 4: Thực hiện chiến lược đúng theo trình tự.
  • Nguyên lý 5: Vượt qua những trở ngại của tổ chức.
  • Nguyên lý 6: Thực thi hóa chiến lược.

Bốn mô hình để xây dựng chiến lược Đại Dương Xanh

Nền tảng quan trọng để tạo ra đại dương xanh cho riêng doanh nghiệp là đổi mới giá trị sản phẩm và dịch vụ theo thị hiếu của người tiêu dùng mà các doanh nghiệp khác chưa tạo ra. Và để làm được điều này, các chuyên gia kinh tế cho rằng, cần có bốn điểm chính sau: thứ nhất là giảm bớt những yếu tố không cần thiết; thứ hai là gia tăng những yếu tố độc đáo; thứ ba là loại bỏ những yếu tố thừa và thứ tư là hình thành những yếu tố mới
Bốn mô hình để xây dựng chiến lược Đại Dương Xanh: giảm bớt những yếu tố thấp hơn tiêu chuẩn chung trong ngành; gia tăng những yếu tố cần cao hơn tiêu chuẩn chung; loại bỏ những yếu tố thừa và hình thành những yếu tố mới.
dai-duong-xanh-1
Các công ty áp dụng chiến lược đại dương đỏ làm theo một phương pháp thông thường, đó là: tìm cách đánh bại đối thủ cạnh tranh thông qua việc tạo dựng một vị thế phòng thủ trong trật tự ngành. Còn áp dụng chiến lược đại dương xanh, các công ty theo đuổi chiến lược logic khác biệt: đó là đổi mới giá trị.
Đổi mới giá trị được coi là nền tảng của chiến lược đại dương xanh, tức là tạo ra bước đột phá về mặt giá trị, rồi qua đó, mở ra những thị trường mới chưa có cạnh tranh! Yếu tố then chốt trong việc đổi mới giá trị đó là: theo đuổi chiến lược khác biệt hóa và chiến lược chi phí thấp
X-Men là một thí dụ rõ nét. Thương hiệu “sinh sau đẻ muộn” này đã thoát khỏi cuộc “tắm máu” của các đại gia Unilever và P&G. Thậm chí trong cuộc “tương tàn” này, ngay cả những thương hiệu tên tuổi như Feather cũng phải “mất bóng”. X-Men đặt ra một luật chơi mới: dầu gội nữ là chỉ dành cho nữ và nam thì phải dùng dầu gội nam. Và X-Men nhảy vào phân khúc dầu gội nam màu mỡ này, mà không bị ai ngáng đường.

Xây dựng đại dương xanh khác

dai-duong-xanh-3
Một thực tế rõ ràng trong kinh doanh là: phần lớn các chiến lược Đại dương xanh cuối cùng rồi cũng bị bắt chước. Lúc đó Đại dương xanh dần bị nhuốm đỏ bởi sự cạnh tranh của các đối thủ đi sau. Lúc này công ty cần phải tiến hành điều chỉnh, cải tiến Đại dương xanh bằng cách tái đổi mới giá trị.
Khi đối thủ cạnh tranh bằng mọi cách giành giật thị trường với công ty bạn, bạn thường ngay lập tức phản ứng lại và cố gắng bảo vệ thị phần của mình. Tất nhiên, theo lẽ thông thường thì sự cạnh tranh bắt đầu xảy ra và ngày một gay gắt. Để tránh cái cạm bẫy này, bạn cần giám sát được đường giá trị của công ty trên bản đồ chiến lược. Việc giám sát đường giá trị như vậy có thể chỉ ra cho bạn biết khi nào thì nên tiến hành tái đổi mới, khi nào thì không. Nó cảnh báo bạn khi nào cần tiến tới xây dựng một chiến lược Đại dương xanh mới khi đường cong giá trị của bạn dần hội tụ với đường giá trị của đối thủ cạnh tranh. Đó là lúc chúng ta bắt đầu phải xây dựng một chiến lược đại dương xanh khác cho mình.
Đây là chiến lược nhằm thay đổi tư duy chiến lược cho các giám đốc, nhà lãnh đạo doanh nghiệp với một chiến lược đơn giản: hãy bơi trong luồng nước rộng. Các công ty đang phải vật lộn cạnh tranh trong đại dương đỏ hẳn sẽ làm tốt hơn nếu học hỏi và làm theo chiến lược đại dương xanh.

Rủi ro khi xây dựng chiến lược Đại Dương Xanh

Thế nhưng đừng cố tạo ra một đại dương xanh khi bản thân nó không tồn tại. Nó chỉ tồn tại khi những giá trị bạn tạo ra được khách hàng chấp nhận. Không ít trường hợp đại dương xanh được các giám đốc tiếp thị nhìn qua “lăng kính màu xanh”. Điều quan trọng không phải là bạn nghĩ rằng nó tồn tại, mà quan trọng người tiêu dùng có nghĩ vậy không. Sự tồn tại của nó phải được hiểu bằng kích cỡ thị trường. Nếu nó nhỏ quá chỉ là con lạch, nó có đáng xem là đại dương xanh không. Hoặc nó lớn đó, nhưng bạn có đủ nguồn lực để chứng minh là nó tồn tại hay không.
Việc theo đuổi chiến lược này cũng gặp phải rất nhiều rủi ro, đôi khi thất bại hoàn toàn bởi đây là sự rủi ro của mô hình mới; đồng thời chiến lược có thể xa rời thực tế nhu cầu của khách hàng.
Cần phải hiểu đại dương xanh là khơi dậy nhu cầu chưa được đánh thức, chứ không phải là mình nghĩ ra, chế ra một nhu cầu hoàn toàn mới mà người ta lại thích. Nhu cầu đó phải có sẵn trong thị trường, nhưng chưa ai đụng tới, vì thế rủi ro cũng không nhỏ
Một điểm quan trọng mà các doanh nghiệp cần lưu ý là không nên quan niệm “Đại dương xanh” là không có cạnh tranh. Bởi trên thực tế, doanh nghiệp vào Đại dương xanh có thể dẫn đầu một thời gian, nhưng đối thủ sau đó có thể bắt chước và tạo ra chuỗi giá trị mới để phá vỡ độc
Khi mà bạn đã tạo ra được một đại dương xanh với một quy luật chơi mới, thì những chú cá to khác sẽ phải mất nhiều thời gian để theo kịp bạn. Đầu tiên, họ sẽ phải chờ xem đại dương đó có tồn tại không. Đó là rủi ro cho người đi tìm đại dương mới. Nếu phân khúc đó đủ lớn thì họ mới xem xét có nên “tỷ thí” với bạn không. Khi đó, bạn đã bỏ xa họ nhiều bước.
Tuy vậy, cũng những chú cá nhỏ khác cũng tìm cách bơi vào “hưởng xái” (vì còn ít cạnh tranh mà!), nhưng nói chung cũng không đáng sợ lắm. Vì giờ đây bạn là con cá lớn rồi. Vấn đề bạn cần làm là vừa nhanh chóng củng cố vị trí thương hiệu mình trong đại dương đó vì sau đó nó sẽ trở thành đại dương đỏ! Đồng thời bạn phải quay lại “nhuốm xanh” chính cái đại dương mà bạn tìm cách tránh xa lúc đầu.
Các chuyên gia cho rằng tuy Đại Dương Xanh không có sự cạnh tranh nhưng không có nghĩa là hoàn toàn độc quyền. Trên thực tế, doanh nghiệp vào Đại Dương Xanh có thể dẫn đầu một thời gian, nhưng đối thủ sau đó có thể bắt chước và tạo ra chuỗi giá trị mới để phá vỡ độc quyền.
Tuy nhiên, việc thực hiện chiến lược Đại Dương Xanh sẽ gặp phải một số khó khăn như nhận thức trì trệ của tổ chức, nguồn lực thực hiện bị giới hạn, đội ngũ nhân viên không được khuyến khích làm việc hiệu quả và phản đối từ những người không ủng hộ.
Để khắc phục tình trạng này, đó chính là vai trò của phương thức lãnh đạo trọng điểm và lãnh đạo truyền thống. Khác biệt ở đây chính là phương thức lãnh đạo truyền thống dựa vào đám đông nhân viên, còn lãnh đạo có trọng điểm dựa vào các điểm mấu chốt.
“Nếu dựa vào số đông nhân viên, khi muốn tiến hành những thay đổi trong một tổ chức, doanh nghiệp sẽ phải tốn nhiều nguồn lực và thời gian. Ngược lại, doanh nghiệp chỉ cần ít chi phí để tập trung vào những điểm mấu chốt là con người, hành động của họ và các hoạt động có ảnh hưởng nhiều nhất tới việc thực hiện chiến lược”
 
Chiến lược Đại Dương Xanh không chỉ là tạo ra một ngành kinh doanh, một thị trường mới, mà còn là phải tạo ra một thị trường có mức lợi nhuận cao. Ví dụ như SouthWest Airline – Mỹ đã tạo ra một đại dương mới – một thị trường đi máy bay giá rẻ; Yellow Tail, công ty rượu vang Úc tạo ra một thị trường rượu vang dành cho những người Mỹ trước đây không uống rượu vang, mà uống bia và cocktail; Samsung một mình một chợ với ti vi LCD…
Những ví dụ điển hình về các động thái chiến lược tạo ra một “đại dương xanh” cho những nhu cầu mới và chưa được nắm bắt này, bao gồm:

  1. Starbucks: Thương hiệu café xa xỉ giá thấp cho người tiêu dùng kỹ tính;
  2. Ebay: Đấu giá trên mạng;
  3. Sony Walkman: Đài bán dẫn xách tay cá nhân;
  4. Các loại xe hơi : Các loại xe tiết kiệm nhiên liệu của Nhật (giữa những năm 70) và xe tải nhỏ của Chrysler (1984);
  5. Máy tính cá nhân Apple (1978) và các loại máy tính lắp theo đơn đặt hàng của Dell (giữa những năm 90).

Từ thực tế kinh doanh, ông Lý Quý Trung, Giám đốc điều hành tập đoàn Nam An-Phở 24, chia sẻ kinh nghiệm:
Khi vào Đại dương xanh rồi thì phải tạo khoảng cách, bơi càng xa càng tốt để phòng ngừa các doanh nghiệp khác theo. Đại dương xanh có nghĩa là mình đi tiên phong, thì chắc chắn sẽ có người đi theo sau đó, đặc biệt là các nước đang phát triển như ở Việt Nam vì sao chép rất nhanh và luật bảo hộ quyền sở hữu trí tuệ ở Việt Nam chưa mạnh. Tôi nghĩ là đối với Việt Nam khi đi vào Đại dương xanh thì phải có đầy đủ vũ khí như người trong đại dương đỏ. Khi anh ỷ lại thì họ sẽ trở thành đỏ rất sớm. Để bơi xa được và tạo ra rào cản cạnh tranh thì phải có một bí quyết để các đối thủ khó copy, sao chép được hoàn toàn giống mình. Ví dụ như làm phức tạp thêm các sản phẩm dịch vụ của mình. Phức tạp ở đây không có nghĩa là làm cho thành quan liêu hơn mà phức tạp theo hướng có lợi cho người tiêu dùng.
Sáng tạo luôn là yếu tố quan trọng và cần thiết cho mỗi doanh nghiệp phát triển và nâng cao khả năng cạnh tranh. Trong một môi trường cạnh tranh ngày càng quyết liệt trong bối cảnh hội nhập hiện nay, nếu mỗi doanh nghiệp không tự sáng tạo, đổi mới sản phẩm dịch vụ, tìm những khoảng trống của thị trường thì rất dễ bị thất bại và đào thải./.
Trong khái niệm Chiến lược Đại dương Xanh, thương trường là nơi không có sự cạnh tranh trực tiếp nhưng doanh nghiệp phải nắm bắt nhu cầu mới của thị trường, tạo ra một ngành kinh doanh mới, một thị trường mới với mức lợi nhuận cao.
Thương trường, trong khái niệm “Chiến lược Đại Dương Xanh”, là nơi không có sự cạnh tranh trực tiếp nhưng doanh nghiệp phải nắm bắt nhu cầu mới của thị trường, phải tạo ra giá trị mới cho khách hàng nhưng với giá bán vừa phải.

Mô hình ma trận Ansoff Matrix

Giới thiệu ma trận Ansoff Matrix

Xuất bản lần đầu trên tạp chí Harvard Business Review năm 1957, Ma trận Ansoff được định nghĩa như một mô hình sử dụng trong việc định hướng mục tiêu và hoạch định chiến lược marketing. Công cụ này sẽ giúp giản lược bớt và chọn ra những ý tưởng phù hợp nhất với tình hình hiện tại của các doanh nghiệp
mo-hinh-ansoff-matrix-1

4 con đường chiến lược

  1. Dùng sản phẩm hiện tại bán cho thị trường hiện tại ( Chiến lược xâm nhập thị trường ): Đây là con đường được nhiều người lựa chọn nhất và cạnh tranh nhất. Ở đây, bạn đang tăng số lượng sản phẩm bán được cho cùng 1 nhóm khách hàng. Bạn có thể:
    1. Quảng cáo, khuyến khích nhiều người trong thị trường hiện tại lựa chọn hoặc sử dụng sản phẩm của bạn nhiều hơn.
    2. Khởi động chương trình khách hàng trung thành
    3. Khởi động chương trình giảm giá đặc biệt hoặc tung ra chương trình chiêu thị
    4. Tăng cường hoạt động đội ngũ bán hàng.
    5. Mua lại một công ty đối thủ cạnh tranh (đặc biệt tại các thị trường trưởng thành)
  2. Dùng sản phẩm hiện tại bán cho thị trường mới  ( phát triển thị trường ) :
    1. VD như Hàn Quốc với Kim chi, Mỹ phẩm, xe hơi cũ thì bán qua các nước như Việt Nam, còn mới thì bán cho thị trường Hàn Quốc.
    2. Ở đây, bạn đang nhắm đến những thị trường mới, hoặc các khu vực mới. Bạn đang cố bán cùng một mặt hàng cho những nhóm khách hàng khác nhau. Ở đây bạn có thể:
      1. Nhắm đến các thị trường ở các vùng địa lý khác nhau trong nước hoặc ở nước ngoài
      2. Sử dụng các kênh bán hàng khác nhau, chẳng hạn như bán hàng trực tuyến hoặc trực tiếp
      3. Nhắm đến các nhóm người khác nhau, có thể với độ tuổi, giới tính khác nhau hoặc hồ sơ nhân khẩu học.
  3. Chiến lược phát triển sản phẩm: Thị trường hiện tại vẫn duy trì, phát triển thêm sản phẩm mới vào thị trường hiện hữu. Ở đây, bạn muốn bán nhiều loại sản phẩm khác nhau cho cùng 1 nhóm khách hàng. Bạn có thể:
    1. Mở rộng sản phẩm bằng cách sản xuất nhiều dòng sản phẩm khác nhau, hoặc đóng gói loại bao bì mới cho các sản phẩm cũ
    2. Phát triển sản phẩm hoặc dịch vụ liên quan (ví dụ, một công ty đường ống dẫn nước có thể thêm vào một dịch vụ ốp lát – vì sau khi sửa đường ống dẫn nước, khách hàng thường muốn sửa lại nền nhà bếp)
    3. Trong lĩnh vực dịch vụ,hãy rút ngắn thời gian đáp ứng, hoặc cải thiện dịch vụ khách hàng hay cải thiện chất lượng.
  1. Đa dạng hóa – Làm sản phẩm mới cho thị trường mới:

Làm sản phẩm mới để mở rộng thị trường mới ( Đa dạng hóa hoạt động kinh doanh ) . Ví dụ bên Vinamilk bán sữa, làm thêm kem, làm yaourt, , sau đó có một đội ngũ giao sữa, lập ra một công ty giao nhận.

    1. Chiến lược này rất rủi ro: Chỉ áp dụng ở phạm vi nhỏ dựa vào lợi thế chuyên môn và lợi thế kinh tế nhờ qui mô, vì bạn bán những sản phẩm và dịch vụ hoàn toàn khác nhau cho những nhóm khách hàng khác nhau.
    2. Ưu điểm của chiến lược này là nếu có đối thủ cạnh tranh thì có thể ta chỉ bị cạnh tranh ở một loại sản phẩm, còn những sản phẩm khác không bị ảnh hưởng.

Tổng kết

Mục tiêu thị trường là những cam kết số lượng, thường được đưa ra như là những tiêu chuẩn để đánh giá hoàn tất nhiệm vụ trong một khoảng thời gian, hoặc là những điều kiện phải hoàn thành trước một mốc thời gian được đặt ra. Tiêu chuẩn hoàn tất nhiệm vụ thường được đặt ra dưới dạng khối lượng hàng bán ra, doanh thu bán hàng hoặc những chỉ số lợi nhuận khác. Còn điều kiện phải hoàn thành thường là một tỉ lệ phần trăm thị phần và một số cam kết khác như là phần trăm trên tổng số cửa hàng thuộc mạng lưới phân phối.

Ma trận BCG Matrix ( Ma trận Boston Consulting Group )

Giới thiệu ma trận BCG

BCG là tên của một công ty tư vấn chiến lược (Strategy Consulting) của Mỹ, the Boston Consulting Group. Công ty này thành lập năm 1963 do Bruce Henderson sáng lập, là một trong 3 công ty tư vấn chiến lược hàng đầu thế giới. Ma trận BCG xem xét hai yếu tố đó là sự tăng trưởng của thị trường và thị phần của doanh nghiệp trong thị trường tương ứng.
Thị phần là phần trăm của tổng số thị trường đang được phục vụ bởi công ty bạn ( Khi anh làm ăn anh chiếm được bao nhiêu thị phần ), được đo bằng doanh thu hoặc bằng số lượng đơn vị. Thị phần của bạn càng cao thì tỉ lệ thị trường do bạn càng kiểm soát càng lớn.
ma-tran-BCG
Ví dụ: Thị trường xe máy Honda chiếm 73%, Yamaha chiếm 17%, còn lại là chia cho Suzuki và piago…. Thị phần ở đây là thị phần tương đối
Ma trận Boston giả định rằng một khi bạn giữ thị phần đủ lớn, bạn sẽ kiếm ra tiền. (Giả định này dựa trên điều kiện bạn đã ở trong thị trường đủ lâu để có thể biết được làm thế nào để thu lợi nhuận )
Mức độ tăng trưởng của một nghành nghề: Lấy cùng kì năm nay/cùng kì năm trước = bao nhiêu %.
Ví dụ: Nghành xe hơi năm nay so với năm trước tăng bao nhiêu %
Notes: 1 nghành nghề mức độ tăng trưởng trung bình phải là 10% mới có đất để sống, có cơ hội, còn thấp quá thì không có nhiều cơ hội.
Các câu hỏi được đặt ra ở đây là: “Bạn có nên đầu tư thêm nguồn lực vào một dòng sản phẩm cụ thể chỉ bởi vì nó đem lại cho bạn tiền? Câu trả lời là “Không nhất thiết”
Đây là lúc khái niệm độ tăng trưởng thị trường trở nên cần thiết để giải đáp câu hỏi trên. Độ tăng trưởng thị trường là thước đo về dự hấp dẫn của 1 thị trường. Những thị trường đang tăng trưởng mạnh dẫn đến sự mở rộng thị trường, cũng có nghĩa doanh nghiệp dễ dàng hơn trong việc tăng lợi nhuận, cho dù thị phần của họ vẫn ổn định.
Ngược lại, áp lực cạnh tranh trong thị trường chậm tăng trưởng thường rất gay gắt, ngay khi bạn có thể có thị phần cao thì bạn cũng khó có thể giữ thị phần mà không có chính sách giảm giá quyết liệt. Đó là lý do thị trường có độ tăng trưởng thấp thường kém hấp dẫn.

Các nhóm này được giải thích dưới đây:

ma-tran-BCG-1
Chó mực: Thị phần thấp/ thị trường tăng trưởng thấp.
Trong khu vực này, thị trường của bạn yếu, vì vậy bạn phải làm đủ mọi thứ để tạo sự chú ý. Bạn sẽ không thể kỳ vọng vào 1 thị trường đủ lớn để bắt đầu thu lợi nhuận. Và bởi vì độ tăng trưởng thấp, doanh nghiệp của bạn sẽ phải dồn toàn lực để cải thiện vị thế.
Bò sữa:
Thị phần cao/ thị trường tăng trường thấp
Nếu trong nhóm này, bạn đang có 1 nền tảng tốt trong thị trường. Do đó, sẽ dễ dàng hơn để thu hút sự chú ý và khai thác những cơ hội mới. Tuy nhiên, hãy thận trọng vì bạn có thể phí phạm nếu dồn quá nhiều nguồn lực cho việc mở rộng kinh doanh, vì thị trường thật sự không tăng trưởng, mọi cơ hội đều bị giới hạn.
Ngôi sao:
Thị phần cao/ Thị trường tăng trưởng cao
Thật tuyệt vời vì bạn đang có vị thế tốt trong khi thị trường không ngừng tăng trưởng. Chắc chắn luôn có những cơ hội béo bở đâu đây, vì vậy doanh nghiệp của bạn phải làm việc thật chăm chỉ để nắm bắt chúng.
Dấu hỏi:
Thị phần thấp, Thị trường tăng trưởng cao
Một sản phẩm mới vào thị trường thường đi qua ô này. Vì vậy, luôn có những cơ hội chờ đợi. Chúng chưa thể sinh ra hàng đống lợi nhuận ngay được vì chưa đạt đủ số thị phần cần thiết. Nhưng trong 1 thị trường có độ tăng trưởng tốt, chúng luôn ẩn chứa tiềm năng sinh lợi về sau. Vì mọi thứ dường như chưa rõ ràng nên khu vực này mới được đặt tên là dấu “?”
Dấu hỏi có thể trở thành Ngôi sao và cuối cùng là Bò sữa, nhưng cũng có thể chúng chỉ mang lại rất ít giá trị. Những cơ hội này cần được nhìn nhận nghiêm túc và có những khoảng cam kết đầu tư ngay khi cần thiết.

Làm thế nào để sử dụng công cụ:

Bước một: Liệt kê sản phẩm của bạn trên các bảng tính theo thị phần và độ tăng trưởng thị trường tương ứng.
Bước hai: Phân loại chúng thành một trong bốn loại. Nếu một sản phẩm dường như rơi vào đúng một trong các ô, hãy nhìn nhận nghiêm túc về tình hình và dựa trên hiệu suất trong quá khứ để giúp bạn quyết định bạn sẽ đặt nó chính xác vào chỗ nào trong ma trận.
Bước ba: Xác định những gì bạn sẽ làm với mỗi sản phẩm/ dòng sản phẩm.Thông thường có bốn chiến lược khác nhau để áp dụng:
+ Xây dựng thị phần: Tăng cường đầu tư nhiều hơn nữa (ví dụ, để duy trì trạng thái Ngôi sao, hay để chuyển Dấu hỏi thành Ngôi sao)
+ Duy trì: giữ nguyên trạng thái hiện thời (không làm gì cả)
+ Thu hoạch: Giảm đầu tư (tận hưởng dòng tiền tích cực và tối đa hóa lợi nhuận từ Ngôi sao hay Bò sữa)
+ Loại bỏ: ví dụ loại bỏ Chó mực, và sử dụng vốn để đầu tư vào Ngôi sao và Dấu hỏi.
Các công ty sẽ phải xác định được tốc độ tăng trưởng của từng sản phẩm cũng như thị phần của từng sản phẩm này để đặt vào trong ma trận. Dựa trên ma trận này, BCG đưa ra 4 chiến lược cơ bản:

  • Xây dựng (Build):Sản phẩm của công ty cần được đầu tư để củng cố để tiếp tục tăng trưởng thị phần. Trong chiến lược này, đôi khi phải hy sinh lợi nhuận trước mắt để nhắm đến mục tiêu dài hạn. Chiến lược này được áp dụng cho sản phẩm nằm trong phần Dấu hỏi (Question Mark)
  • Giữ (Hold):Chiến lược này áp dụng cho sản phẩm nằm trong phần Bò Sữa (Cash Cow) nhằm tối đa hoá khả năng sinh lợi và sản sinh tiền
  • Thu hoạch (Harvest):Chiến lược này tập trung vào mục tiêu đạt được lợi nhuận ngay trong ngắn hạn thông qua cắt giảm chi phí, tăng giá, cho dù nó có ảnh hưởng tới mục tiêu lâu dài của sản phẩm hay công ty. Chiến lược này phù hợp với sản phẩm trong phần Bò Sữa nhưng thị phần hoặc tăng trưởng thấp hơn bình thường hoặc Bò Sữa nhưng tương lai không chắc chắn. Ngoài ra, có thể sử dụng cho sản phẩm trong Dấu hỏi nhưng không thể chuyển sang Ngôi sao hay Chó
  • Từ bỏ (Divest):Mục tiêu là từ bỏ sản phẩm hoặc bộ phận kinh doanh nào không có khả năng sinh lời để tập trung nguồn lực vào những sản phẩm hay bộ phận có khả năng sinh lời lớn hơn. Chiến lược này áp dụng cho sản phẩm nằm trong phần Dấu hỏi và chắc chắn không thể trở thành Ngôi sao và cho sản phẩm nằm trong phần Chó.

Điểm cốt lõi:

Ma trận Boston là một công cụ hiệu quả để nhanh chóng đánh giá các lựa chọn mở cho doanh nghiệp hoặc cá nhân bạn.
Với phân loại dễ hiểu của nó bao gồm Chó mực, Bò sữa, Dấu hỏi và Ngôi sao, nó giúp bạn nhìn rõ một cách nhanh chóng và đơn giản các cơ hội đang mở ra, và xác định nơi tốt nhất để đầu tư tiền bạc, thời gian và công sức, là những nguồn lực có giới hạn mà bạn đã sở hữu.
Ví dụ khác:
Nghành nghề nông nghiệp công nghệ cao đang tăng trưởng 15 – 18%, rất cao, nhưng nghành nghề nông nghiệp công nghệ cao lại chiếm thị phần thấp. Vì nó mới ra đời và đang được khuyến khích phát triển. Nằm ở dấu hỏi, gây phân vân cho việc đầu tư vì hot thật nhưng thị phần nhỏ, KH không đủ, không có lợi nhuận, lỗ, phải đu theo thêm ~2 năm nữa để chiếm thị phần và ta chiếm được là con bò ( con bò – khi ta đã chiếm thị phần lớn và mức độ tăng trưởng không còn cao, không còn dư địa phát triển, không còn nhiều cơ hội cho người mới).

Mô hình Stan Shih Model

Giới thiệu

Mô hình Stan Shih Model do Stan Shih, nhà sáng lập công ty Acer từng đưa ra năm 1992 để chỉ ra sự khác biệt trong các giai đoạn để đưa 1 sản phẩm công nghệ ra thị trường. Ông từng là cố vấn của chính phủ Đài Loan, và đã góp phần đưa Đài Loan trở thành một đất nước giàu có.
Theo đó các hoạt động lắp ráp, xử lý linh kiện máy tính là hoạt động mang giá trị gia tăng thấp nhất trong chuỗi giá trị của ngành. Giúp chúng ta những định hướng về những nghành nghề và giá trị mà chúng ta nên xây dựng.
ma-tran-stan-shih-model-1

Cơ bản về chiến lược

Theo Stan Shih, thế kỷ 21 có 6 điều tạo ra giá trị: Concept ( R & D) – Branding – Design – Distribution – Marketing – Sales/ After Service – Manufacturing

3 việc trí tuệ :

Concept ( R & D ) : Nghiên cứu phát triển, tạo ra một điều gì mới mẻ, cần trí tuệ
Ví dụ: Tạo ra giống lúa mới, trở thành chủ hạt lúa, biến người trồng lúa thành người gia công lúa.
Branding: Xây dựng thương hiệu
Design: Thiết kế theo đúng tiêu chuẩn, đẹp để tạo dựng giá trị cho sản phẩm

3 việc kinh doanh

Distributon: Kênh phân phối – Chỉ làm bán sản phẩm, nên thâu tóm thật nhiều kênh phân phối, quyền lực nằm trong tay nhà phân phối, cuộc chiến của nhà sản xuất và nhà phân phối ngày càng xuôi về nhà phân phối.
Ví dụ như vụ thâu tóm siêu thị Metro, BigC.
Marketing: Quảng cáo sản phẩm
Sales/ After Service: Kinh doanh và hậu mãi

Việc tạo ra ít giá trị nhất là

Manufacturing: Kênh tạo ra ít giá trị nhất, lắp ráp và sản xuất, bán sức lao động giá rẻ
Trục hoành của đồ thị là trục “dòng sản phẩm“, chủ yếu được cấu thành từ ba phần : phần bên trái là phần “Kĩ Thuật và Bản Quyền“, phần giữa là phần “chế tạo và lắp ráp“, phần bên phải là phần “thương hiệu và dịch vụ“. Trục tung của đồ thị là trục lời nhuận. Có thể thấy, vị trí ở giữa đồ thị là vị trí đạt lợi nhuận thấp nhất, vị trí ở hai bên đồ thị là hai vị trí đạt lợi nhuận cao nhất, chính vì thế mà khi đồ thị vẽ ra mang hình của một nụ cười.
Hàm ý chủ yếu của Đồ thị cười là : muốn gia tăng lời nhuận của doanh nghiệp, tuyệt đối tránh xa vào việc tập trung vào “sản xuất và lắp ráp, bên cạnh đó không ngừng đẩy mạnh hoạt động của doanh nghiệp về hai phía đồ thị.
ma-tran-stan-shih-model-2
Cùng xét thêm một vài ví dụ khác:
Nike và Việt Tiến. Một chiếc áo gió mang nhẫn hiệu Nike có giá là 150USD, sau khi trừ chi phí sản xuất cho Việt Tiến là 25USD, lợi nhuận của Nike là 125USD, và tất cả số tiền này đều được tạo ra từ R&D (nghiên cứu thị trường, nghiên cứu mẫu mã, thiết kế, …), bản quyền (độc quyền kiểu dáng), Thương hiệu và dịch vụ (cửa hàng. hậu mãi, …). Còn Việt Tiến, sau khi trừ đi 20USD cho nguyên liệu, cuối cùng chỉ còn lời 5USD. Đây chính là lí do tại sao 1 kĩ thuật viên làm việc cho Nike, 7h/ngày, tuần làm 5 ngày, kô tăng ca, lương 15.000USD/tháng. Trong khi 1 công nhân làm cho Việt Tiến, 8h/ngày, tuần 6 ngày, có tăng ca, lương chì vỏn vẹn 150USD/tháng.
Apple chiếm 4.3% thị phần máy tính xách tay trên toàn thế giới – một con số gần như mơ ước của nhiều nhà sản xuất. Người ta chọn Apple vì cái đẹp cái tinh tế và thể hiện đẳng cấp của người khác khi sử dụng nó. (là những phần Branding, Design).
Wal-Mart có được 2 phần lớn của sản phẩm là (Concept và distributoin) ,và đó cũng là lý do làm cho Wall-Mart là một trong những công ty hàng đầu thế giới.

Mô hình phân tích SWOT

Giới thiệu

Vào những năm 1960 đến năm 1970, Viện Nghiên cứu Standford, Menlo Park, California đã tiến hành một cuộc khảo sát tại hơn 500 công ty có doanh thu cao nhất do Tạp chí Fortune bình chọn, nhằm mục đích tìm ra nguyên nhân vì sao nhiều công ty thất bại trong việc thực hiện kế hoạch. Nhóm nghiên cứu gồm các nhà kinh tế học Marion Dosher, Ts. Otis Benepe, Albert Humphrey, Robert F. Stewart và Birger Lie đã đưa ra “Mô hình phân tích SWOT” nhằm mục đích tìm hiểu quá trình lập kế hoạch của doanh nghiệp, tìm ra giải pháp giúp các nhà lãnh đạo đồng thuận và tiếp tục thực hiện việc hoạch định, thay đổi cung cách quản lý.
Công trình nghiên cứu này được thực hiện trong 9 năm, với hơn 5000 nhân viên làm việc cật lực để hoàn thành bản thu thập ý kiến gồm 250 nội dung thực hiện trên 1100 công ty, đơn vị. Kết thúc, nhóm nghiên cứu này đã tìm ra 7 vấn đề chính trong việc tổ chức, điều hành doanh nghiệp hiệu quả. Đã xác định ra “Chuỗi lôgíc”, hạt nhân của hệ thống như sau:

  1. Values (Giá trị);
  2. Appraise (Đánh giá);
  3. Motivation (Động cơ);
  4. Search (Tìm kiếm);
  5. Select (Lựa chọn);
  6. Programme (Lập chương trình);
  7. Act (Hành động);
  8. Monitor and repeat steps 1, 2 and 3 (Giám sát và lặp lại các bước 1, 2 và 3).

Nhóm nghiên cứu của Viện Nghiên cứu Standford cho rằng, nên bắt đầu bước thứ nhất bằng cách yêu cầu đánh giá ưu điểm và nhược điểm của doanh nghiệp. Lãnh đạo doanh nghiệp nên bắt đầu hệ thống này bằng cách tự đặt câu hỏi về những điều “tốt” và “xấu” cho hiện tại và tương lai. Những điều “tốt” ở hiện tại là “Những điều hài lòng” (Satisfactory), và những điều “tốt” trong tương lai được gọi là “Cơ hội” (Opportunity); những điều “xấu” ở hiện tại là “Sai lầm” (Fault) và những điều “xấu” trong tương lai là “Nguy cơ” (Threat). Công việc này được gọi là phân tích SOFT. Năm 1964, nhóm nghiên cứu quyết định đổi chữ F thành chữ W và từ đó SOFT đã chính thức được đổi thành SWOT.
mo-hinh-swot-8
 

Giải thích cơ bản về SWOT

Mô hình phân tích SWOT là một công cụ hữu dụng được sử dụng nhằm hiểu rõ Điểm mạnh ( Strengths), Điểm yếu ( Weaknesses), Cơ hội ( Opportunities) và Nguy cơ ( Threats) trong một dự án hoặc tổ chức kinh doanh. Thông qua phân tích SWOT, doanh nghiệp sẽ nhìn rõ mục tiêu của mình cũng như các yếu tố trong và ngoài tổ chức có thể ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực tới mục tiêu mà doanh nghiệp đề ra. Trong quá trình xây dựng kế hoạch chiến lược, phân tích SWOT đóng vai trò là một công cụ căn bản nhất, hiệu quả cao giúp bạn có cái nhìn tổng thể không chỉ về chính doanh nghiệp mà còn những yếu tố luôn ảnh hưởng và quyết định tới sự thành công của doanh nghiệp bạn.
Trên thực tế, việc vận dụng SWOT trong xây dựng kế hoạch kinh doanh, hoạch định chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, khảo sát thị trường, phát triển sản phẩm và cả trong các báo cáo nghiên cứu .. đang ngày càng được nhiều doanh nghiệp lựa chọn.
SWOT được trình bày dưới dạng một ma trận gồm 2 hàng 2 cột và chia làm 4 phần. Mỗi phần tương ứng với những Điểm mạnh (Strengths), Điểm yếu (Weaknesses), Cơ hội (Opportunities), và Nguy cơ (Threats). Từ hình mô hình trên ta có:

  • Điểm mạnh là những tác nhân bên trong doanh nghiệp mang tính tích cực hoặc có lợi giúp bạn đạt được mục tiêu.
  • Điểm yếu là những tác nhân bên trong doanh nghiệp mang tính tiêu cực hoặc gây khó khăn trong việc đạt được mục tiêu của bạn.
  • Cơ hội là những tác nhân bên ngoài doanh nghiệp ( thị trường kinh doanh, xã hội, chính phủ…) mang tính tích cực hoặc có lợi giúp lợi đạt được mục tiêu.
  • Nguy cơ là những tác nhân bên ngoài doanh nghiệp ( thị trường kinh doanh, xã hội, chính phủ…) mang tính tiêu cực hoặc gây khó khăn trong việc đạt được mục tiêu của bạn.

Có thể thấy, mục đích của phân tích SWOT là nhằm xác định thế mạnh mà bạn đang nắm giữ cũng như những điểm hạn chế cần phải khắc phục. Nói cách khác, SWOT chỉ ra cho bạn đâu là nơi để bạn tấn công và đâu là nơi bạn cần phòng thủ. Cuối cùng, kết quả SWOT cần phải được áp dụng một cách hợp lý trong việc đề ra một Kế hoạch hành động ( Action plan) thông minh và hiệu quả .
Khi sử dụng kỹ thuật SWOT này, chúng ta sẽ vẽ ra trên một tờ giấy hoặc trên một chiếc bảng 4 khu vực được phân chia thành các mục S, W, O, T. Sau đó dùng kỹ thuật động não (brainstorming) để ghi các ý kiến hoặc nhận xét chủ quan của cá nhân hay nhóm vào các khu vực tương ứng.
Bây giờ chúng ta hãy bắt tay vào việc xây dựng 1 kế hoạch Marketing cho doanh nghiệp của mình với 1 tờ giấy và vẽ ra trên đó thành 4 ô S, W, O, T sau đó bắt đầu ghi ra những nhận định và ý kiến chủ quan của cá nhân hay của nhóm vào các ô tương ứng.
Strengths – Điểm mạnh
Điểm mạnh chính là lợi thế của riêng bạn, doanh nghiệp, dự án, sản phẩm…của bạn. Đây phải là những đặc điểm nổi trội, độc đáo mà bạn đang nắm giữ khi so sánh với đối thủ cạnh tranh. Hãy trả lời câu hỏi: Bạn làm điều gì tốt và tốt nhất? Những nguồn lực nội tại mà bạn có là gì? Bạn sở hữu lợi thế về con người, kiến thức, danh tiếng, kỹ năng, mối quan hệ, công nghệ… như thế nào? Dưới đây là một vài lĩnh vực mà bạn có thể sử dụng làm cơ sở để bạn tìm ra điểm mạnh của mình:

  • Nguồn lực, tài sản, con người
  • Kinh nghiệm, kiến thức, dữ liệu
  • Tài chính
  • Marketing
  • Cải tiến
  • Giá cả, chất lượng sản phẩm
  • Chứng nhận, công nhận
  • Quy trình, hệ thống kỹ thuật
  • Kế thừa, văn hóa, quản trị


Nên nhớ, bạn cần thực tế, không tỏ ra khiêm tốn thái quá, sáng suốt và luôn đúng mực khi đánh giá điểm mạnh của bạn, đặc biệt khi so sánh với đối thủ.
WeaknessesĐiểm yếu
Một cách dễ hiểu nhất, điểm yếu chính là những việc bạn làm chưa tốt. Nếu cảm thấy lúng túng thì cách tìm ra điểm yếu đơn giản nhất chính là dò lại những lĩnh vực tôi đã gợi ý trên kia như nguồn lực, tài sản, con người…, nếu ở khoản nào “vắng bóng” điểm mạnh thì ở đó sẽ tồn tại điểm yếu, kém. Ngoài ra bạn tự hỏi bản thân những câu hỏi sau: Công việc nào mình làm kém, thậm chí tệ nhất? Việc gì mình đang né tránh? Lời nhận xét tiêu cực nào bạn nhận được từ người tiêu dùng và thị trường v..v
Bạn chỉ cần nhớ một điều: điểm yếu là những vấn đề đang tồn tại bên trong con người hoặc tổ chức mà chúng cản trợ bạn trên con đường đạt được mục tiêu của mình. Khi nhìn thẳng thắn vào sự thật, nhận ra những giới hạn của mình, bạn sẽ trả lời được câu hỏi Đâu là điểm yếu? để từ đó tìm ra giải pháp vượt qua.
– Sản phẩm của bạn có nhược điểm gì so với đối thủ?
– Giá bán sản phẩm của có có đắt hơn so với các sản phẩm khác cùng loại trên thị trường?
– Kênh quảng cáo online mà bạn đang sử dụng có thực sự đang bán hàng hiệu quả?
– Dịch vụ hỗ trợ bán hàng cho khách hàng đã thực sự nhanh và đáp ứng được yêu cầu của khách hàng?
– Tại sao khách hàng lại lựa chọn sản phẩm của đối thủ thay vì sản phẩm của bên bạn?
– Chương trình quảng cáo trước đó có hiệu quả hay không?
v.v
Opportunities – Cơ hội
Những tác động từ môi trường bên ngoài nào sẽ hỗ trợ việc kinh doanh của bạn thuận lợi hơn? Tác nhân này có thể là:

  • Sự phát triển, nở rộ của thị trường
  • Đối thủ đang tỏ ra chậm chạp, yếu kém, tiếng xấu
  • Xu hướng công nghệ thay đổi
  • Xu hướng toàn cầu
  • Hợp đồng, đối tác, chủ đầu tư
  • Mùa, thời tiết
  • Chính sách, luật

– Đối thủ của bạn đã biết vận dụng kênh quảng cáo online để bán hàng hiệu quả hay chưa ?
– Bạn có cơ hội gì khi sử dụng các công cụ quảng cáo như Google, Facebook, báo điện tử …?
– Chi phí quảng cáo online có rẻ hơn quảng cáo truyền thống bao nhiêu ?
– Bạn có tiếp cận được những khách hàng mua hàng tiềm năng mà các công cụ quảng cáo offline không tiếp cận được ?
– Các công cụ quảng cáo online có giúp bạn tiếp cận khách hàng mục tiêu dễ dàng và bao quát hơn không ?
v.v
Threats- Nguy cơ
Yếu tố bên ngoài nào đang gây khó khăn cho bạn trên con đường đi đến thành công chính là Nguy cơ. Danh sách các vấn đề sau đây có thể giúp bạn tìm ra nguy cơ mà bạn hoặc tổ chức sẽ gặp phải trong tương lai:
Sau khi tìm ra nguy cơ, điều bạn cần làm là đề ra phương án giải quyết và phương án này thường là nâng cao kỹ năng quản trị để không bị những nguy cơ nhấn chìm hoàn toàn. Bạn đã có cách đối phó với những rủi ro tiềm tàng này chưa? Nếu chưa, hãy nhanh chóng vạch ra và triển khai những cách khả thi để giảm bớt độ nghiêm trọng, hoặc né tránh (nếu được) những nguy cơ này.
– Cuộc khủng hoảng kinh tế có ảnh hưởng đến quyết định mua hàng của khách hàng khi mua sản phẩm của bạn hay không ?
– Chi phí quảng cáo bạn bỏ ra có thu lại hòa vốn với số sản phẩm bạn bán được hay không ?
– Khách hàng mục tiêu mà bạn hướng tới có chính xác là khách hàng tiềm năng mua sản phẩm của bạn hay không ?
– Phân khúc thị trường bạn đặt ra có thực sự đúng với những gì sản phẩm bạn mang lại cho họ ?
v.v
mo-hinh-swot-5
mo-hinh-swot-6

Thực hiện mô hình SWOT như thế nào?

Kỹ thuật phân tích SWOT sẽ rất khó nhớ và vận dụng đối với những người mới ngay cả bản thân mình cũng vậy cũng phải mất 1 thời gian dài mới có thể nhớ và sử dụng nhuần nhuyễn cách phân tích SWOT này.
Khi sử dụng kỹ thuật SWOT này, chúng ta sẽ vẽ ra trên một tờ giấy hoặc trên một chiếc bảng 4 khu vực được phân chia thành các mục S, W, O, T. Sau đó dùng kỹ thuật động não (brainstorming) để ghi các ý kiến hoặc nhận xét chủ quan của cá nhân hay nhóm vào các khu vực tương ứng.
Bây giờ chúng ta hãy bắt tay vào việc xây dựng 1 kế hoạch Marketing cho doanh nghiệp của mình với 1 tờ giấy và vẽ ra trên đó thành 4 ô S, W, O, T sau đó bắt đầu ghi ra những nhận định và ý kiến chủ quan của cá nhân hay của nhóm vào các ô tương ứng.
– Ứng với bốn yếu tố của mô hình SWOT, trong mỗi ô, nhìn nhận lại và viết ra các đánh giá dưới dạng gạch đầu dòng, càng rõ ràng càng tốt.
– Thẳng thắn và không bỏ sót trong quá trình thống kê. Bạn cũng nên quan tâm đến những quan điểm của mọi người.
– Biên tập lại. Xóa bỏ những đặc điểm trùng lặp, gạch chân những đặc điểm riêng biệt, quan trọng.
– Phân tích ý nghĩa của chúng.
– Vạch rõ những hành động cần làm, như củng cố các kỹ năng quan trọng, loại bỏ các mặt còn hạn chế, khai thác các cơ hội, bảo vệ bản thân khỏi các nguy cơ, rủi ro.
– Định kỳ cập nhật biểu đồ SWOT của bạn, làm tăng thêm tính hoàn thiện và hiệu quả cho kế hoạch gây dựng sự nghiệp, chắc chắn bạn sẽ tìm ra con đường dẫn đến thành công.
Ví dụ: Dưới đây là phân tích SWOT của một công ty hoạt động trong lĩnh vực giáo dục và đào tạo nước ngoài mới đặt chân vào thị trường Việt Nam:
mo-hinh-swot-7

Mở rộng SWOT

Nếu chỉ làm sáng tỏ được 4 yếu tố trong SWOT và không có bất cứ động thái gì tiếp theo, thì việc phân tích này sẽ chăng thể phát huy bất kì tác dụng đặc biệt nào. Sau khi đã trả lời một cách chính xác 4 điều về tổ chức của bạn: Điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ, giờ đã đến lúc bạn đưa ra những chiến lược phù hợp. Và sau đây là 4 chiến lược căn bản mà bạn có thể tham khảo để đạt được mục tiêu của mình:

  • Chiến lược SO (Strengths – Opportunities): Theo đuổi những cơ hội phù hợp với điểm mạnh của công ty.
  • Chiến lược WO (Weaks – Opportunities): Vượt qua điểm yếu để tận dụng tốt cơ hội.
  • Chiến lược ST (Strengths – Threats): Xác định cách sử dụng lợi thế, điểm mạnh để giảm thiểu rủi ro do môi trường bên ngoài gây ra.
  • Chiến lược WT (Weaks – Threats): Thiết lập kế hoạch “phòng thủ” để tránh cho những điểm yếu bị tác động nặng nề hơn từ môi trường bên ngoài.

Có rất nhiều cách vận dụng mô hình SWOT, ví dụ như:

– Một công ty (Vị thế của công ty trên thị trường, khả năng tồn tại,…)
– Một phương pháp phân phối hoặc bán hàng.
– Một sản phẩm hoặc một nhãn hiệu.
– Một ý tưởng kinh doanh.
– Một sự lựa chọn chiến lược, chẳng hạn như thâm nhập thị trường mới hay tung ra sản phẩm mới.
– Một cơ hội thực hiện sát nhập.
– Một đối tác kinh doanh tiềm năng.
– Khả năng thay đổi nhà cung cấp.
– Khả năng thuê ngoài (outsource) một dịch vụ hay nguồn lực.
– Một cơ hội đầu tư.
….
Cần đảm bảo miêu tả đối tượng phân tích thật rõ ràng để những người tham gia vào việc phân tích hay những người xem kết quả phân tích có thể hiểu đúng mục đích của việc đánh giá và các gợi ý của SWOT.

Kết luận

Phân tích SWOT rất đơn giản nhưng hữu ích cho việc phân tích điểm mạnh và điểm yếu của công ty, đồng thời cho thấy các cơ hội và mối đe dọa mà bạn phải đối mặt. Điều này giúp bạn tập trung vào điểm mạnh của mình, giảm thiểu các mối đe dọa, cũng như tận dụng lợi thế có sẵn.